De multe ori în organizaţii, managerii sesizează că există o discrepanţă între potenţialul angajaţilor şi realizările lor efective. De asemenea, sunt multi angajaţi foarte bine pregătiţi profesional, dar cu „probleme” de personalitate care afectează randamentul lor profesional sau randamentul colectiv.
Ca manager de resurse umane, mi-am pus adesea întrebări precum: “Ce îi face pe angajaţi să fie mai eficienţi, să muncească mai mult şi mai bine?” “Ce factori psihologici condiţionează performanţa individuală şi organizaţională?”.
Sunt două întrebări importante la care, fie ca sunteti manager de resurse umane, manager general sau psiholog organizational, cunoscand raspunsurile, puteti influenta in mod decisiv activitatea echipei si relatiile cu angajatii.
Misiunea principală a unui manager este aceea de a facilita performanţa individuală şi colectivă, de a crea condiţiile necesare obţinerii unui bun randament colectiv. Aceasta pentru că performanţa individuală şi randamentul colectiv conduc, în ultimă instanţă, la profit şi la deschiderea a noi oportunităţi de dezvoltare (atât la nivel individual cât şi la nivel de organizatie).
Obţinerea unui bun randament individual şi colectiv şi orientarea spre o activitate performantă, depind atât de personalitatea angajaţilor (aptitudini, trăsături de personalitate, atitudini) cât şi de „personalitatea” firmei /instituţiei (trăsăturile distinctive prin care ea se deosebeşte de alte firme /instituţii similare, trăsături vizibile mai ales prin ceea ce oferă, material şi simbolic, angajaţilor).
Este evident faptul că o primă condiţie pentru a avea un bun randament organizaţional este aceea de a avea angajaţi „de calitate”, selecţionaţi în acord cu exigenţele postului ocupat (analiza şi proiectarea postului), cu aptitudini pentru performanţă, cu un bun potenţial de dezvoltare profesională (recrutarea şi selecţia de personal). Frecvent, managerii şi psihologii sunt interesaţi să ia în calcul ansamblul de factori psihologici individuali care condiţionează performanţa pentru un anumit post (evaluarea psihologică individuală), prin utilizarea unor proceduri specifice de evaluare psihologică.
La fel de evident, este faptul că randamentul organizaţional este dependent şi de climatul organizaţional, de managementul şi cultura organizaţiei. Angajaţii cu un foarte bun potenţial profesional, nu vor avea un randament bun dacă “ceva” din modul de organizare a activităţii, din condiţiile sau atmosfera de lucru sau din ceea ce oferă firma /instituţia în schimbul dedicării personale, îi nemulţumeşte. La celălalt pol al ierarhiei, pentru a lua decizii corecte, managerul are nevoie de un răspuns coerent, sistematizat şi profesionist la întrebările de tipul:
[ulist style=”4″]“Ce gândesc angajaţii?
Cum au primit ei vestea noii restructurări?
Care sunt problemele reale din teritoriu /secţii şi care sunt sugestiile lor?” (analiza climatului organizaţional).[/ulist]
Un demers de diagnoză sau intervenţie la nivelul resurselor umane vizează descrierea stării de fapt (în percepţia angajaţilor plasaţi pe diferite trepte ierarhice) şi identificarea de soluţii sau strategii de schimbare /optimizarea activităţii. Pornind de la evaluarea individuală şi finalizând cu diagnoza organizaţională putem răspunde, prin oferirea unor soluţii concrete, la întrebările formulate mai sus, controlând atât variabilele psihologice care condiţionează performanţa individuală şi organizaţională cât şi factorii care îi pot determina pe angajaţi să fie mai eficienţi, să muncească mai mult şi mai bine.
Cele mai importante dimensiuni psihologice care, în urma a numeroase studii, s-a demonstrat că sunt relevante pentru predicţia reuşitei în muncă sunt:
[ulist style=”4″]trăsături de personalitate, referindu-ne la instrumentele tipologice – MBTI – Myers- Briggs Type Indicator şi modelul Big Five: extraversiune, conştiinciozitate, stabilitate emoţională, caracter agreabil şi deschidere.
inteligenţa cognitiva (nivel IQ), inteligenţa emoţionala (IE) şi motivaţia
atitudinea faţă de muncă, satisfacţia în muncă, identificarea cu firma
stilul de conducere.[/ulist]
Trăsături de personalitate
Descrise din perspectiva diferitelor şcoli de gândire psihologice, comportamentul uman rămâne unul dintre subiectele cele mai complexe, un subiect dificil de analizat pentru care psihologia încearcă de secole să găsească răspunsuri. Există numeroase studii ce încearcă să pună în relaţie anumite dimensiuni ale personalităţii şi performanţa organizaţională.
Eysenck a construit şi calibrat un chestionar standardizat folosit pentru a măsura dimensiunile E (introversiune- extraversiune) şi N (nevrotism şi stabilitate). Această probă psihologică este una dintre probele utilizate cu succes atât în psihologia clinica, cat şi în psihologia organizaţională sau în selecţia profesională.
Inventarul tipologic Myers – Briggs (MBTI Myers – Briggs Type Indicator) a fost elaborat pe baza teoriei lui C.g. Jung, şi defineşte 16 tipuri de personalitate, avand multiple aplicaţii în practica evaluării profesionale şi a orientării profesionale.
Modelul “Big Five” se referă la factorii: extraversiune, conştiinciozitate, stabilitate emoţională, caracter agreabil şi deschidere.
Extraversiune şi deschiderea influenţează direct şi pozitiv constructul de eficienţă, iar ceilalţi doi factori – conştiinciozitatea şi caracterul agreabil acţionează prin intermediul variabilei implicarea în muncă, influenţând de asemenea, constructul.
Subiecţii cu scoruri mari la extraversiune sunt mai optimişti în ceea ce priveşte rezultatele lor în urma programelor de formare şi cred mult mai puternic în capacitatea lor de a le duce la bun sfârşit.
Există o puternică legătură între conştiinciozitate şi gradul de implicare în muncă.
În mod neaşteptat, deschiderea la nou nu s-a dovedit a fi predictor semnificativ al variabilei dependente şi nici nu a influenţat semnificativ implicarea în muncă.
Una dintre cele mai cercetate trăsături de personalitate în relaţie cu performanţa (în special cu comportamentul cetăţenesc organizaţional, pentru care este un predictor acurat) este conştiinciozitatea. Având cel mai mare grad de asociere cu comportamentul ulterior al angajatului dintre toate trăsăturile de personalitate, aceasta face referire la măsura în care un individ este dedicat şi perseverent, organizat în activitatea pe care o desfăşoară. Dorinţa de perfecţionare a celor cu scoruri ridicate la evaluarea conştinciozităţii, precum şi perseverenţa lor fac din acest predictor unul valid pentru multe companii, iar combinarea lui cu „inteligenţa” (IQ) generează un cuplu greu de învins când vorbim de grad de predicţie.
Inteligenţa cognitiva, inteligenţa emotională, motivaţie
În 1983 Howard Gardner a introdus conceptul de: ”Inteligenţe Multiple”. El argumenta că există nu doar un singur tip de inteligenţă ca şi cea măsurată prin teste şi dezvoltată în cadrul şcolar, ci multiple tipuri de inteligenţe. El a inventat sintagma : „Nu întrebaţi, cât de deştepţi sunteţi, ci cum sunteţi inteligenţi”. Gardner a identificat 7 tipuri de inteligenţă diferite de abilităţile comunicative şi matematice uzuale:
[ulist style=”4″]Inteligenţa Matematică–Logică
Inteligenţa Interpersonală
Inteligenţa Spaţială
Inteligenţa Ritmic–Muzicală
Inteligenţa Intrapersonală
Inteligenţa Kinestezica
Inteligenţa Lingvistic–Verbală[/ulist]
De la început poate fi observat că inter-personalul şi intra-personalul sunt văzute ca două inteligenţe separate şi corespund cu definiţia de Inteligenţă Emoţionala
Inteligenţa emoţională este capacitatea personală de identificare şi gestionare eficientă a propriilor emoţii în raport cu scopurile personale (carieră, familie, educaţie etc.). Finalitatea ei constă în atingerea scopurilor noastre, cu un minim de conflicte inter şi intra-personale.
Ne-am întrebat adeseori ce îi face pe unii oameni, cu un coeficient de inteligenţă mediu sau chiar scăzut, să reuşească în carieră. Ce ii face pe alţii, cu un IQ ridicat, să aibă eşecuri, să stagneze în carieră? Răspunsul la acest aparent paradox este modul în care fiecare dintre ei îşi foloseşte inteligenţa emoţională (EQ). Chiar dacă o persoană are suficiente cunoştinţe şi idei inteligente, dacă nu îşi cunoaşte şi nu reuşeşte să-şi gestioneze emoţiile şi sentimentele, poate întâmpina dificultăţi în încercarea de a-şi construi relaţiile cu ceilalţi sau o carieră profesională de succes. Persoanele cu un înalt grad de autocunoaştere îşi dau seama cum sentimentele lor îi afectează, atât pe ei, cât şi pe cei din jur. Dezvoltarea inteligenţei emoţionale ne permite să ne punem în valoare aptitudinile intelectuale, creativitatea. Ne asigură reuşita, atât în plan personal, cât şi în cel profesional.
Elementele inteligenţei emoţionale sunt:
[ulist style=”4″]Cunoaşterea emoţiilor personale
Gestionarea emoţiilor
Direcţionarea emoţiilor către scop
Empatia
Capacitatea de a construi relaţii interpersonale pozitive.[/ulist]
Dezvoltarea încrederii în sine
Reuşita în activitatea profesională este strâns legată de încrederea pe care ne-o acordăm nouă, dar şi celorlalţi, atunci când relaţionăm. Încrederea de sine presupune cunoaşterea propriilor resurse, exprimarea clară a nevoilor şi dorinţelor, acceptarea limitelor şi formularea corectă a scopurilor. Conştientizarea acestor elemente ne permite să acţionăm adecvat în situaţiile importante din activitatea profesională. Multe persoane par pline de încredere. De multe ori, însa, în spatele acestor măşti dezvoltate în timp se ascund frici care influenţează direct performanţa profesională.
Aşa cum sublinia L. Sjoberg (2003), există mai multe instrumente de evaluare a inteligenţei emoţionale, fiecare oferind rezultate interesante privind relaţia dintre aceasta şi succesul profesional. Rezultatele studiului au fost: scorurile ridicate la inteligenţa emoţională au fost asociate cu abilitatea de a face faţă eşecului şi frustrării, cu creativitatea şi cu o stimă de sine ridicată. Nivelul educaţional a corelat cu inteligenţa emoţională, cât şi cu performanţa. Mai mult, inteligenţa emoţională a corelat cu echilibrul viaţă personală – muncă şi cu salariile mari. În schimb, inteligenţa emoţională nu a fost asociată cu motivaţia şi satisfacţia la locul de muncă, nici cu valorile de ordin economic.
Este evident faptul că între motivaţie şi performanţă există o relaţie de condiţionare reciprocă. Mult timp s-a considerat că încurajarea angajaţilor de participare la luarea deciziilor este mult mai eficientă pentru performanţa organizaţională decât definirea de către manager a obiectivelor performanţei de atins de către fiecare angajat.
Dincolo de aptitudinile specifice, care sunt identificate în analiza muncii pentru fiecare post în parte, aptitudinea mentală generală (binecunoscuta “inteligenţă”) constituie predictorul cel mai răspândit din această categorie, fiind totodată singurul care prezice performanţa într-o multitudine de posturi. În ciuda credinţei conform căreia cunoştinţele (incluse în experienţa candidatului) prezic mai bine performanţa decât “inteligenţa”, cercetările arată că ambii sunt predictori valizi la angajare, dar că cel din urmă continuă să prezică la fel de acurat rezultatele angajatului de-a lungul anilor (până la 5 ani distanţă faţă de angajare), în timp ce nivelul de cunoştinţe îşi pierde din semnificaţie. Integrarea acestor rezultate cu nivelul de competitivitate tot mai ridicat, cu pregătirea (training) de care angajaţii beneficiază tot mai mult la locul de muncă, indiferent de vechime, ne duc la afirmaţia că măsurarea “inteligenţei” este un element esenţial în selectarea unui candidat, fiind cel mai bun predictor pentru începători, precum şi un predictor mai bun decât cunoştinţele pentru persoanele cu experienţă.
Atitudinea faţă de muncă
Atitudinea faţă de muncă are o importanţă deosebită asupra modului în care munca este realizată în mod efectiv în organizaţii. Z. Niculiţă (2003) a construit un chestionar standardizat de evaluare a stilului de muncă, considerând stilul de muncă drept o dimensiune psihologică ce potenţează şi modulează activitatea profesională, dimensiune compusă din factori de natură motivaţională, afectivă, cognitivă, aptitudinală, atitudinală, psihosocială. Factorii finali care definesc stilul de muncă sunt: luarea deciziilor, flexibilitatea, implicarea în muncă, abilitaţi de organizare, competitivitatea, creativitatea, modul de tratare a informaţiilor, orientarea spre ceilalţi.
Stilul de conducere vs. performanţa în muncă
În 1986, R. Toulouse arată că există peste 5000 de studii referitoare la leadership sau la una dintre componentele sale – puterea, autoritatea, charisma, influenţa sau persuasiunea. Dar în ciuda interesului remarcabil faţă de această temă, definirea leaderului şi a leadershipului rămâne încă ambiguă şi complexă, iar relaţiile dintre stilul de conducere şi performanţa organizaţională rămân controversate. Astfel, leadershipul poate fi definit ca fiind capacitatea de a influenţa alte persoane în scopul atingerii obiectivelor organizaţionale.
Tipul uman al managerilor se manifestă în mod cotidian prin stilul de management. Deosebim astfel:
[olist style=”2″]stilul democrat participativ la care constat: preocuparea pentru realizarea obiectivelor firmei fără a neglija problemele subordonaţilor, uşurinţa în stabilirea şi menţinerea contactelor umane, delegarea largă a autorităţii, responsabilitate, tact, bunăvoinţa, ataşament;
stilul autocrat reprezintă negativul stilului anterior: lipsa consultării, plasarea în prim plan a autoritarii formale, lipsa de încredere în subordonaţi, lipsa delegării, control şi îndrumare excesive;
stilul participativ – autoritar, destul de frecvent întâlnit, prezintă caracteristici aflate la jumătatea intervalului limitelor prezentate[/olist]
Exercitarea leadershipului poate îmbrăca, în funcţie de personalitatea leaderului, de comportamentul sau predominant în raporturile cu subordonaţii şi de situaţiile specifice în care acţionează, forme diferite numite stiluri de conducere.
Cea mai larg cunoscută împărţire a stilurilor de conducere aparţine lui K. Lewin:
- Stilul autoritar – în care conducătorul ia singur majoritatea covârşitoare a deciziilor, determină în amânunt activitatea subordonaţilor, le fixează sarcinile de muncă şi metodele de lucru. Stilul este eficace, dar generează tensiuni, frustrări, nemulţumiri, apatie şi chiar rezistenţă din partea subordonaţilor. Este indicat în situaţiile de criză, încordate, în care timpul, calitatea şi fondurile băneşti angajate sunt factorii determinanţi;
- Stilul democratic – în care conducătorul îşi implică larg subordonaţii individual sau în grup, în fixarea obiectivelor de atins, stabilirea strategiilor de urmat, evaluarea performanţelor realizate. Stilul este eficace, asigură stabilirea unor relaţii de bună colaborare leader – subordonaţi şi a unui climat socioafectiv plăcut, precum şi independenţa de acţiune a membrilor grupului;
- Stilul ”laissez-faire” (permisiv)- în care conducătorul lasă subordonaţilor săi întreaga libertate de decizie şi de acţiune, le furnizează unele informaţii suplimentare şi nu se interesează de desfăşurarea activităţii acestora. Stilul conduce la înregistrarea unei eficienţe regresive a activităţii grupului (din cauza faptului că se lucrează la întâmplare, fără angajarea profundă în muncă a subordonaţilor) şi favorizează, la început, instalarea unei atmosfere destinse de lucru.
Un lider nu practică în exclusivitate un singur stil de conducere şi că nici un stil nu este potrivit pentru toate situaţiile cu care se confruntă un conducător. În consecinţa, cea mai realistă abordare a stilului de conducere constă în considerarea acestuia ca fiind dependent de situaţia în care se exercită, de personalitatea conducătorului şi de capacitatea subordonaţilor săi, ceea ce va determina acelaşi leader să utilizeze diferite stiluri de conducere.
Trăim într-o lume cu un nivel fără precedent al competitivităţii şi al inventivităţii, al confruntării şi al schimbării, al provocărilor şi al oportunitaţilor, aşa încât performanţa şi succesul în muncă au devenit aspecte definitorii la locul de muncă. Astfel predicţia performantei profesionale în faza de selecţie, în procesele de orientare profesională şi promovare a angajaţilor a devenit o necesitate în domeniul managementului resurselor umane şi a psihologiei organizaţionale, de aici interesul pentru determinarea factorilor psihologici care influenteaza reusita in munca.
